«Наш підхід у TAS Agro — усі елеватори мають відповідати міжнародним стандартам»

— Я родом з Вінницької області, з села Михайлівка, що біля Ямполя, фактично на кордоні з Молдовою. Навчався у Могилів-Подільському коледжі — це єдиний в Україні навчальний заклад, де готують зерновиків. Там вивчається технологія зберігання і переробки зерна. Саме тоді я зрозумів, що хочу будувати кар’єру в цій сфері.

— Після закінчення коледжу, я пішов працювати в «Нібулон». За вісім років пройшов усі щаблі: від лаборанта й старшого лаборанта до заступника начальника лабораторії, а згодом — старшого майстра. Саме на цій посаді під час внутрішнього аудиту я чітко пояснював свої дії, не приховував нічого, і це відкрило мені дорогу до центрального офісу й до нового виклику — будівництва елеваторів.

Мій перший елеватор, що я будував, розташований у Запорізькій області. Саме туди мене перевели як заступника директора на будівництві елеватора у Запорізькому районі. Ми його з нуля запустили й завантажили за кілька місяців. Потім отримав дозвіл на будівництво у Зеленодольську на Дніпропетровщині, і там уже був директором. У підсумку за один рік вдалося збудувати два об’єкти — це був надзвичайний досвід.

— 22-й рік ми відпрацювали навіть під обстрілами. За кілька днів до повномасштабного вторгнення ми встигли вивантажити елеватор «під нуль», а потім знову швидко його заповнити. Працювали тільки з давальницьким зерном, підтримували фермерів. Відвантаження здійснювали під обстрілами через Нікополь. Це було надзвичайно важко, але завдяки партнерству й підтримці нам вдалося пройти цей період.

— Не зовсім так. Після “НІБУЛОН” я розпочав роботу в іншому холдингу, а вже звідти отримав запрошення від Олега Заплетнюка, який сьогодні очолює “ТАС АГРО”.

Коли я прийшов у компанію, було сім елеваторів, 16 абсолютно неефективних токів і жодного насіннєвого заводу. Я зрозумів, що ці токові господарства «тягнуть бюджет на дно». Моє перше рішення — їх закрити. Уже на п’ятий день роботи я сказав логістам: ставимо машини й забираємо зерно.

— Ми інвестуємо постійно. У 2024 році сума перевищила 3,5 млн доларів. Це були і побутові умови для працівників, і заміна транспортного та зерноочисного обладнання, пальників сушарок, утеплення сушарок для зменшення тепловтрат. Ми закупили автоматичні пробовідбірники: коли я прийшов, на сім елеваторів їх було лише два, решту проб відбирали вручну. Тепер ця система працює сучасно й ефективно.

— Системність і простежуваність. Ми запровадили HACCP, пройшли незалежні аудити, підписали договори на дератизацію, розписали кожен етап процесу. Я хотів, щоб навіть «ретро»-елеватор відповідав сучасним стандартам. 

І в кожному директору, і кожному начальнику лабораторії старшому майстру, я говорив: “Ваша планка — це сертифікація”. Але не всі вірили. Було багато людей, які до цього ставились скептично, дискутували з цього приводу. 

А потім, коли директори телефонували: «Отримали сертифікат!» — я їм казав: «Бачите, а ви не вірили». За цим стоїть велика робота, але тепер це працює — щодня, а не лише на папері.

— Сертифікуємо всі партії зерна (пшениця, ріпак, кукурудза тощо) і всі господарства/елеватори. Як я вже зазначав, ми запровадили НАССР і успішно пройшли аудит. Крім відповідності українським стандартам, маємо ще й міжнародні сертифікати, які визнаються в ЄС і США: ISCC (International Sustainability & Carbon Certification — міжнародна система сертифікації сталого ланцюга постачання) та ISO 22000 (система менеджменту безпечності харчових продуктів). Це відкриває нам двері на ринки ЄС і США.

Ми свідомо обрали сертифікуючий орган з юрисдикцією США, бо європейське законодавство загалом визнає такі сертифікати, тоді як США не завжди визнають суто європейські. Тому працюємо по двох напрямах одразу — це про довершеність, імідж і підтвердження того, що ми працюємо за нормами, а не «для галочки».

— Це довгострокове зобов’язання: сертифікат видається на п’ять років, але ми щороку проходимо пересертифікацію, наглядові аудити. Якщо наступного року щось не відповідає вимогам — продовження не дадуть. Тобто це щоденна робота: від простежуваності та лабораторних процедур до навчання персоналу й оновлення документації.

— Уніфікували процеси простежуваності, впровадили електронні журнали, стандартизували лабораторні методики, підкріпили це НАССР і регулярним навчанням персоналу (включно з курсами з нормативки й сучасних приладів). Це мінімізує ризики, відкриває експортні можливості та підвищує довіру контрагентів.

Багато хто сертифікує лише перевантажувальні термінали, але не всю мережу. Ми ж у “ТАС Агро” сертифікували всі господарства і всі елеватори. І для нас це принципово: навіть якщо елеватори не найновіші за роком будівництва, вони мають бути найкращими за якістю та відповідністю міжнародним стандартам. Звісно, це недешево й не завжди «окупається» в короткій перспективі, але ми вважаємо це правильною планкою якості. Наш підхід — сертифікувати всі господарства й елеватори, а не один-два об’єкти. Це наш свідомий вибір і конкурентна відмінність. 

— Ми не працюємо з ГМ-продукцією. На прийманні використовуємо експрес-тести та ридери для уточнення відсотку ГМО. Якщо партія «сумнівна» — розвертаємо і надаємо фермеру аргументований зворотний зв’язок (результат тестів).

— Пакет документів — мінімальний, базовий, без якихось нереальних видумок. Консультуємо, надсилаємо шаблони, перевіряємо упродовж одного дня.
Пропонуємо модель: зберігай без обмеження часу, продавай, коли ціна підходить. Якщо реалізація йде нам, послуги зберігання не тарифікуємо (покриваємо внутрішньо). Якщо фермер вирішив забрати — це ринкові тарифи, усе прозоро. Крім того, ми супроводжуємо фермерів-платників ПДВ і консультаційно. Адже це в наших інтересах, бо «зависла» накладна = зависле зерно. 

Зараз ми працюємо над оновленням сайту, і вже незабаром усі деталі — перелік документів, вимоги — можна буде легко отримати на сайті компанії.

— Цей завод був побудований під пшеницю та ячмінь, але фактично не працював за призначенням — його використовували як перевалку. Тому запуск сої був викликом, але він виявився успішним. Ми зайшли, зробили пробну партію сої майже на 2 тис. тонн, побачили всі “вузькі місця”, докомплектували ситами, перефутерували самоплив, бункери — і вийшли на паспортну продуктивність 100–120 т/год. За якістю теж стрибнули: зернова домішка з близько 5% на вході — до 0,1–0,05% на виході. Для першого запуску по сої — це дуже високий рівень.

— Чесно? Багато хто не вірив, що соя піде. Але ми налаштували маршрути, обійшли травматичні для сої вузли, і все спрацювало. Далі перейшли на пшеницю — готуємо вже понад 15 сортів і репродукцій.

— Для старту на ринку насіння ми свідомо обрали перевірені на наших демо — RGT Реформ і КВС Емерік (обидва — перша репродукція), адаптовані під Північ. На 2026-й розширюємо лінійку: Реформ, Емерік, Патрас та інші. Взагалі у планах зробити північний кластер повноцінним насіннєвим господарством компанії.

— Насіннєвий завод тісно співпрацює з виробничим департаментом. На заводі постійно присутній агроном-насіннєвод та директор з виробництва північного кластеру, які контролюють процес.

Працюємо просто й чесно: big-bag відразу, бо це дешевше для фермера. Якщо треба фасування в 25/50 кг — зробимо, але базово тримаємо економну схему. Ємність зберігання насіннєвого — 3 200 т з конусним дном та активною аерацією. Схожість насіння, що готується на заводі, становить 98-99% навіть для протруєного матеріалу, що свідчить про те, що обладнання не травмує зерно та зародок. У цьому році в насіннєвому заводі не змінювали обладнання, лише підбирали комплекти сит та регулювали маршрути самопливів для оптимізації процесу очистки під різні культури. 

— Так. Хочете — привозьте своє, доробимо під потрібну фракцію, повернемо відходи. Наш прайс на послуги — на рівні регіонів десь на 10% нижчий завдяки оптимізації персоналу: у нас на елеватор і насіннєвий завод — одна команда.

— Ми тільки зайшли в ринок: працюємо по передоплаті. Натомість тримаємо чесну ціну завдяки низькій собівартості — купуємо ЗЗР/протруйники великими обсягами на всю компанію.

— Все своїми силами: у північному кластері — сильні зерновики. Ззовні підтягуємо лише контроль протруєння: зокрема, представники компанії Syngenta регулярно відбирають проби, перевіряють відсоток нанесення. Наприклад, по сої маємо близько 119% нанесення, по пшениці — теж понад 100%.

— Плануємо придбання нового фотосепаратора. На це є дві основні причини:
Перша — це проблема поширення амброзії. Це велика біда не лише для Чернігівщини, а й для усієї України. До слова, у нас на Південному кластері маємо дуже позитивний кейс по боротьбі з амброзією: з 17 000–18 500 насінин/кг знизили до 50 насінин/кг за рік завдяки технології захисту і дисципліні в полі.

Друга причина — це пігментовані зерна сої (чорні/фіолетові цятки) — для преміального насіннєвого матеріалу їх треба вибирати. Фотосепаратор на базі ШІ сканує та вибиває задані фракції за допомогою лазера. Розглядаємо як усталені бренди (Petkus), так і новий німецький апарат, який вже є встановлений на одному з підприємств. 

— Ми досить зважено підходимо до підбору обладнання, будь-якого, до транспортного чи технологічного. Ми не вважаємо, що все закордонне — найкраще. Дивимося на такі фактори: якість → продуктивність → сервіс → ціну. Багато чого беремо українського: наприклад, пробовідбірники з Вінниці — виробник реагує 24/7, доопрацьовує на місці.
Не «палимо» мільйони на піар-бренди, якщо вітчизняні машини дають потрібний результат. Підтримувати українського виробника — це і про армію, і про робочі місця, і про сталі ланцюги сервісу.

— Хоч із однією машиною. Головне — легальний статус виробника (ТОВ/ФОП/СГ), базовий пакет документів. Зберігати можна стільки, скільки треба — продаєте тоді, коли ціна влаштовує. Якщо продаєте нам — зберігання не рахуємо. Якщо ні — забираєте на ринкових умовах, усе прозоро.

Ми не “латаємо” контракти своїм зерном і не змішуємо потоки. Для нас важливо, щоб кожна партія була відслідкована, а угода була вигідною і фермеру, і нам. 

— Думаю, головне те, що прийшла нова команда. Це люди, яких чесно не цікавили гроші в першу чергу. А знайти зараз таких фахівців дуже складно.

— У нас є всі. Є молоді, є досвідчені фахівці середнього й старшого віку. Ми взагалі не прив’язуємось до віку чи статі. Для мене важливо, щоб людина була відкрита, чесна і готова співпрацювати.

— Це міф. У нас майже 48% співробітників елеваторів — жінки. А є підприємства, де працює понад 70% жінок. І вони прекрасно справляються.

Наприклад, начальник відділу якості у нас — жінка, Ірина Володимирівна. У неї в підпорядкуванні працюють інспектори, серед них Іван Міркулов, який раніше був начальником лабораторії на Північному кластері.

— Для мене головна цінність — чесність. Навіть чесність у помилках. Я завжди кажу: краще подзвонити й визнати факап у моменті, щоб ми його виправили, ніж знайти проблему вже на етапі відвантаженого корабля в порту.

— У нас багаторівневий контроль. Я можу приїхати на елеватор у будь-який момент, взяти зразки разом із лаборантами й порівняти результати. Крім того, ми робимо «зашифровані проби» під кодами й передаємо їх службі безпеки для незалежних аналізів. Усі знають, що перевірки будуть, але головне — довіра.

— Коли ми формували нову команду, я відразу сказав: «Колеги, працюємо чесно, або не працюємо разом». Ми попередили про контроль і водночас пояснили, що це не недовіра, а гарантія якості. І більшість людей це прийняли, навіть почали пишатися, коли їхні результати підтвердили аудитори.

— Тому що ми працюємо системно. У грудні я від кожного директора вимагаю план-графік ППР, графік ремонтів і капітальних інвестицій. Після Нового року вони підписують наказ про підготовку елеватора. Не в березні чи квітні, а вже в січні починаємо замовлення й ремонти. Так ми уникаємо аварійних ситуацій і працюємо в режимі «нон-стоп».

— Саме так. Наприклад, у Талалаївці ми одночасно чистили елеватор, ремонтували обладнання, оновлювали адмінбудівлю, лабораторію, КПП. І навіть у жнива не зупинялись — заливали бетонні дороги, облаштовували територію.

— Не всі одразу були готові. У Дмитрівці, коли ми підняли приймання з 500 тонн на добу до 1800, десь 20% кадрів пішли — їм було складно. Але одночасно ми підняли зарплати: на деяких посадах навіть на 100%. Ті, хто залишився, адаптувалися, а нові кадри швидко зайшли.

— По-різному. Керівний склад я часто запрошую з інших областей: з Миколаївщини, Одещини, Івано-Франківщини, Харківщини. Це зменшує ризики «місцевих схем». Але якщо місцевий керівник ефективний — ми його залишаємо.

— Так, і це для нас пріоритет. Усі майстри пройшли навчання в Уманському національному університеті садівництва — зберігання, сушіння, аспірація. Лабораторії — навчання з ХАССП, сучасних приладів. Окремо наші спеціалісти навчались у Наталії Лапай щодо аналізу нішевих культур — зокрема технічної коноплі.

— Я завжди йду до людей. Якщо бачу проблему, можу приїхати у вихідний, поговорити без керівника. Якщо виявляється диктатура чи токсичне середовище, керівник або змінює підхід, або ми з ним прощаємось. У новій команді диктатура не працює.

— Чистота і порядок. Я завжди кажу: елеватор — це обличчя компанії. Має бути охайна територія, квіти, працівники у формі. Я сам демонстративно збирав сміття, щоб показати приклад. Це дрібниці, але саме вони формують корпоративну культуру.

Я намагаюся не диктувати правила, а давати свободу. Кожен директор — повноцінний керівник, який приймає рішення самостійно. У нас є регламенти, є бюджети, але як саме ними управляти — це їхня відповідальність. Моє завдання — перевіряти логіку витрат і ефективність.

— Так, і навіть право на помилки. Я завжди кажу: «Не помиляється тільки той, хто нічого не робить». Краще вчасно визнати помилку, ніж приховати її й отримати проблему на кораблі в порту. Чесність — це основна цінність нашої команди.

— Це порядок і повага. На елеваторі має бути чисто, охайно, має бути кімната відпочинку, де працівники можуть поїсти й випити кави. Люди — це той ресурс, який генерує прибуток. Якщо вони працюють у нормальних умовах і відчувають повагу, то компанія завжди буде ефективною.

— Абсолютно. Я фізично не можу контролювати все, тому мушу довіряти. А довіряти можна лише тим, хто чесний і відповідальний. Моя мета — створити таку команду, де кожен відчуває, що він не «гвинтик», а людина, яка впливає на результат.